Prozessmanagement

Meilenstein in der Entwicklung der industriellen Fertigung ist die intelligente Fabrik (Smart Factory) mit dezentralen, selbststeuernden Prozessen. Als notwendige Voraussetzung leistet eine digitalisierte Wertschöpfungskette und die Vernetzung von Dingen, Diensten und Daten die Verdichtung zu einem cyberphysischen System (CPS). Wie kann die bereits weit fortgeschrittene Welt ökonomisch eingefangen werden? Oder anders: Wie wird Wirtschaft 4.0 daraus?

Auf der technischen Seite ist die Prozessoptimierung verwirklicht – sowohl als Konzept, als auch in ersten Umsetzungen in der Realität. Produktionsanlagen steuern sich selbst, Werkstücke und Bauteile teilen mit, wie sie weiterverarbeitet werden. Automatisierungslösungen und Steuerungssysteme tauschen über Schnittstellen via Internet Daten mit Maschinen oder IT-Anwendungen aus. Werkstücke oder Bauteile verfügen über RFID-Tags angebracht, die über Produktionsablauf und Zeittakte informieren.

Neben dem Kernprozess die Teilprozesse analysieren

In Wirtschaft 4.0 soll die Königsdisziplin folgen: Wie aus dem voll digitalisierten Betrieb ein rentables Unternehmen wird. Ivan Hrdina von der Stabsstelle Informatik, Kommunikation und Logistik der Siemens Albis AG, Zuerich, umschreibt die Situation bildlich: „Ein Unternehmen hat nicht nur einen Kernprozess, sondern viele Teilprozesse, die sich quasi wie die Fischlein im Aquarium bewegen.“ Zwischen diesen Prozessen gebe es lediglich Metaverknüpfungen, zum Beispiel Kundenorientierung und Compliance.

Weiter in die Tiefe gehend wird es unübersichtlich. Um den Kernprozess gruppieren sich immer mehr Details und der Aufwand wächst exponentiell. Für viele dieser Komplexe, zum Beispiel der Klassiker Controlling oder Software für die Untersuchung zur Effizienz von Prozessen, existieren Modelle. Relativ neu ist beispielsweise die Untersuchung von Daten, die permanent zwischen Personen und Maschinen und zwischen Maschinen untereinander ausgetauscht werden. Software-Werkzeuge wie Process Mining sorgen dabei Transparenz. Zu den Auswertungsmöglichkeiten gehören tatsächliche Workflows, die Auswertung von Durchlaufzeiten oder die Analyse, welche Mitarbeiter miteinander korrespondieren. Diese Informationen ermöglichen eine nachhaltige Optimierung von Workflows und decken unerwünschte Prozesswege und Ineffizienzen auf. Anforderungen an Performance und Compliance werden adressiert.​

Ohne Software-Werkzeuge ist Prozessmanagement und -optimierung nicht mehr denkbar 

Die Beherrschung komplexer betrieblicher Prozesse und deren Optimierung sind ohne geeignete Software-Werkzeuge nicht mehr denkbar. Eine Vielzahl von Anbietern bieten geeignete Pakete, die an betriebliche Erfordernisse angepasst werden. Aktuell werden Produktionsprozesse-, Vertriebs- und Logistikprozesse hinsichtlich Kosten und Durchlaufzeiten optimiert. Key Performance Indicators KPI, wo der Faktor Menschen direkt zum Zuge kommt, werden selten prozesstechnisch erfasst. Diese weichen Faktoren sind mit standardisierten Modellen nur schwer zu messen. Nicht selten kommen hier noch Excel-Tabellen und kleine Programme zum Einsatz.

Aus dem Labor des Fraunhofer IML stammt ein Werkzeug für Prozesskettenmanagement zur stetigen Prozessoptimierung. Über innerbetriebliche Strukturen hinaus eignet sich das Prozesskettenmanagement zur Verbesserung überbetrieblicher Strukturen in Lieferketten und Kooperationsverbünden. Die Methoden erlauben des Weiteren, bei firmenübergreifenden Maßnahmen eine ausgewogene Kosten-Nutzenverteilung zu ermitteln und so die verschiedenen Interessen der beteiligten Unternehmen auszugleichen

Kopplung der weichen Faktoren bleibt schwierig

Eine Methode, der Sache näher zu kommen, ist eine Festlegung der Key-Performance-Indikatoren, um sie Prozessketten zu integrieren und zu innerhalb der Prozesse zu definieren. Im Business-Process-Management BPM sei es nach Erfahrungen von Software-Entwicklern dann aber schwierig, eine Kopplung zwischen reinen Modellierungswerkzeugen und Automatisierungssoftware zu realisieren.

Bei der radikalen Neuausrichtung, beispielsweise bei der Änderung oder kapitalen Modifizierung des Geschäftsmodells, geht es um eine neue Basis für betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Die Rede ist von Business Process Reengineering BPR. Starre Hierarchie-Vorstellungen werden aufgelöst. Sowohl das Management als auch Mitarbeiter denken nur noch in Abläufen. Unter dieser Voraussetzung können Probleme innerhalb der bestehenden Prozesse analysiert und optimiert werden, was den Weg zu mehr Erfolg ebnen soll. BPR ist wegen seiner Radikalität aus der Mode gekommen. Optimierte Prozesse können mithilfe vielseitigen moderateren Management-Tools erreicht werden. Bekannte Beispiele für solche Prozesse sind Six-Sigma, Lean-Management oder Kaizen.